技巧篇
危機公關(guān)，攻什么？
“‘危機’管理是企業(yè)管理中的重要一環(huán)，危機公關(guān)實際上是處理危機過程中涉及公眾關(guān)系的這一塊。”這是上海市公共關(guān)系協(xié)會副秘書長錢莉女士在接受記者采訪時說的第一句話。“危機公關(guān)并不等于危機管理。”藍色光標公共關(guān)系機構(gòu)副總裁、上?？偨?jīng)理馬犁先生也在一開始就向記者強調(diào)這個概念。
在注重消費者權(quán)益和企業(yè)形象的現(xiàn)代社會，企業(yè)可能隨時會面對來自各方的危機。航空公司遇到飛機安全事件、餐飲業(yè)出現(xiàn)顧客食物中毒等都是顯而易見的危機。但有時即使是一名基層員工的不滿，也有可能演變成集體的勞資糾紛，被媒體曝光。因此企業(yè)內(nèi)部危機管理機制的建立顯然應是高層人員的必修課之一。
“對于長約客戶，我們會幫助它建立公共關(guān)系危機預警機制，但這牽涉到企業(yè)整個管理層，不只是公關(guān)部。”馬犁先生說，“危機管理的全過程包括從預警、預防、反應到恢復4個部分，而對于大部分遇到問題來找我們解決的客戶，公關(guān)公司所能做的只是幫助他們正確地反應和恢復。因此，危機公關(guān)只是危機管理中的一部分，而不是全部。”
那么，危機公關(guān)到底攻什么？馬犁總結(jié)道：“就是維護形象，與媒體和公眾溝通。”
危機一旦發(fā)生，企業(yè)形象就會不同程度地遭受損害，公關(guān)人員要做的是整合所有信息，在內(nèi)部先行協(xié)調(diào)，同時要針對不同的媒體特性去與他們進行溝通，有目的、有方向地管理對內(nèi)和對外的信息傳遞和內(nèi)容。“公關(guān)人員的重要性不是體現(xiàn)在平時的錦上添花，而在于危機時刻將不利范圍縮??；并發(fā)掘機會點，化危機為轉(zhuǎn)機，這才是危機公關(guān)的最高境界。”一位業(yè)內(nèi)人士這樣說道。因此，危機就等于“危險+機會”。
公關(guān)人員：把握好3個“一”、3個“度”
公關(guān)人員面對危機時，到底應該怎么做？馬犁先生總結(jié)了3個“一”和3個“度”：“3個‘一’是指：一個統(tǒng)一的聲音、一個統(tǒng)一的組織、一個領(lǐng)袖；3個‘度’是指：速度、態(tài)度和尺度。”
速度：在最短時間內(nèi)將影響縮小
危機發(fā)生，應該在第一時間成立應急小組，統(tǒng)一內(nèi)部口徑，這個“統(tǒng)一”不能只是局限在領(lǐng)導層，員工也要納入進來。曾經(jīng)有一些企業(yè)在面臨危機時，鉚足了勁拼命對外解釋，但卻忘了內(nèi)部員工對此事件仍是滿頭霧水。媒體有可能在任何機會或場合下采訪員工，如果因為員工不清楚狀況，使媒體誤以為公司不重視此事而未處理的話，后果也有可能是無法控制的。因此，對于公關(guān)人員來說，溝通包括對內(nèi)和對外兩大部分。
危機發(fā)生時必須在第一時間內(nèi)處理，以將危機控制在最小范圍內(nèi)。對于公關(guān)人員來說，“必須幾小時內(nèi)在危機可能影響到的范圍內(nèi)展開行動，當公眾看到的時候，其實已經(jīng)是在幾十個小時之后了。”馬犁先生對記者說。由此可見，在最快時間反應，就可以為企業(yè)贏取更多的機會。
“當然，在危機發(fā)生時也有一些非可控因素在起作用，導致企業(yè)無法快速反應。”錢莉女士在采訪中說，“比如一些跨國企業(yè)，總部在國外，遇到大的事件時，處理決定都需要總部批復，有時候又會因為時差問題，最佳解釋時間就在等待命令中耽誤了。但歸其原因仍在于企業(yè)危機管理機制的不健全。”
態(tài)度：不要回避，要坦誠
綜觀不久前出現(xiàn)的幾個典型危機事件，無論是亨氏公司的“蘇丹紅”事件，還是寶潔公司因廣告不實而引發(fā)的危機，企業(yè)無一例外都在開始階段采取了回避的態(tài)度。對此，馬犁先生說：“許多危機處理不好，就是因為一開始的態(tài)度有問題。這些表現(xiàn)在很大程度上影響到了企業(yè)在公眾中的形象。”
“這實際上與中國人的表達方式有關(guān)，能說三分的絕對不會去說七分。”錢莉女士一語道破原由之一，“但這樣做的結(jié)果卻往往適得其反。媒體從官方得不到解釋就會轉(zhuǎn)而去問員工，員工面對媒體時可能會加入很多個人意見，事件在媒體的報道下往往會掀起另一輪風波。沒有誰不犯錯誤，以誠懇態(tài)度應對，公眾會理解。”“因此，坦誠地面對媒體，才是危機公關(guān)人員的最佳選擇。”錢莉建議道。
尺度：不推卸責任
說到尺度問題時，馬犁先生給記者舉了一個例子：某公司在自身陷入危機時，將責任轉(zhuǎn)移到上游供應商身上，“這其實是影響自身信譽的一種做法。”馬先生分析道，“這樣做，媒體和公眾都會質(zhì)疑企業(yè)的責任感和道歉的誠意，更容易引發(fā)新的議題，引起公眾的猜測和議論。在處理危機的時候，應該盡量讓事件早點平復下來，而不是牽扯出更多的問題，因此把握好‘度’至關(guān)重要。”
媒體溝通：放棄“搞定”的想法
對于公關(guān)人員來說，在企業(yè)遇到危機時，最主要的一個任務就是與媒體進行溝通。馬犁先生說，了解媒體全局狀況是公關(guān)人員平時必須做的功課。
“一般來說，應該首先溝通平面媒體，因為目前對公眾而言，平面媒體比網(wǎng)絡媒體的影響力大。要了解媒體的發(fā)行截稿日期，你才能去配合它工作。網(wǎng)絡媒體方面，哪些媒體有新聞采訪權(quán)、哪些媒體沒有，是基本的常識。只有對媒體進行了深入地研究之后，公關(guān)人員才能做到適時地為客戶或者老板提出有效的建議。”馬先生向記者闡釋了他自己的看法。
現(xiàn)在網(wǎng)絡傳播的速度之快往往令企業(yè)措手不及，馬先生說：“關(guān)鍵是要拿你的觀點去和這些網(wǎng)站溝通，妄圖刪掉信息不太可能。”
其實，不僅網(wǎng)絡媒體是這樣，其他各類媒體也都如此。公關(guān)人員在和媒體溝通的時候，應該拿出更多的證據(jù)告訴媒體，事實是這樣，而不是那樣，以期扭轉(zhuǎn)媒體的看法，而不是等報道出來再去滅火。
“在危機中，公關(guān)人員應該做的是如何幫企業(yè)去與媒體進行良性溝通，讓媒體了解真實情況，而不叫‘搞定媒體’。”錢莉女士在談論此問題時這樣說到，“這和公關(guān)人員的自身素質(zhì)有關(guān)系。”
某知名跨國公司的高級公關(guān)經(jīng)理JuliaLi對記者說：“企業(yè)應該設(shè)立專人接受媒體采訪，因為發(fā)生問題時最先知道的往往是媒體，如果內(nèi)部沒有統(tǒng)一出口就可能因為表述不當而造成難以晚會的影響。出現(xiàn)危機時，公關(guān)人員千萬不要把企業(yè)最高層推出來接受采訪，因為話一旦從最高層出口就是最終解釋，很難挽回；而其他人出面還可能有迂回婉轉(zhuǎn)的余地。”
公關(guān)和廣告，效果一樣嗎？
在很多企業(yè)內(nèi)部，公關(guān)和廣告是一個部門做的，但他們管的真是一樣嗎？公關(guān)人和廣告人的區(qū)別到底在哪里？ 錢莉女士言簡意賅地解釋道：“廣告是告訴消費者，這個產(chǎn)品很好；而公關(guān)是讓消費者了解，這個產(chǎn)品好在哪里。好的企業(yè)在進行形象或產(chǎn)品宣傳時，應該是使用廣告加公關(guān)的手段，相互配合。企業(yè)發(fā)生危機時，猛‘砸錢’做廣告不是明智之舉。和公眾、媒體近距離接觸，誠懇說明，反而能獲得公眾的理解。”
素質(zhì)篇
危機公關(guān)人：心理咨詢師
上海視點公共關(guān)系有限公司總經(jīng)理朱艷艷女士這樣形容危機公關(guān)人員：“他們是客戶和老板的心理咨詢師。”
公關(guān)人怎么和心理咨詢師掛上了鉤？朱艷艷女士解釋道：“做危機公關(guān)最重要的是心態(tài)問題。當全國都在罵你的時候，你要能沉得住氣；要善于幫老板和客戶挖掘積極的東西去引導他。公關(guān)人員是在幫企業(yè)做人，在危機面前要充當老實人，而不是聰明人，發(fā)生了問題要能扛得下來，用自己的行動幫老板、客戶做心理按摩。”
的確，心理醫(yī)生給病人做的是看不見的治療，公關(guān)同樣也是一個幕后英雄。沒有哪個企業(yè)會在危機解決之后向社會大肆宣揚誰是幕后推手，“這是一個高智力型的知識服務行業(yè)，”錢莉女士在接受采訪時說，“公關(guān)人員的名聲靠的是積累，他的影響力和形象都是無形的，尤其是做危機公關(guān)。公關(guān)業(yè)不是直接創(chuàng)造利潤的行業(yè)。”馬犁先生在談到這點時也指出：“做我們這行，靠的是口碑。”
素質(zhì)考察：品行·經(jīng)驗·口才
要想成為一個合格的危機公關(guān)人才，該具備哪些方面的素質(zhì)呢？
錢莉女士說：“必須有良好的品行，用公心去處理事件，不能為私。一個人的品行問題有時會害了整個公司，職業(yè)操守最關(guān)鍵。”
朱艷艷女士說：“沒有幾年的公關(guān)經(jīng)驗是不行的，當你面對眾多記者狂轟濫炸的問題時，要能撐得住場面，這不是一個初出茅廬的年輕人所能抵擋得了的。”
馬犁先生認為：“對公關(guān)公司而言，公關(guān)人員中英文的書面和語言溝通能力不可少，因為你要把你掌握的事實告訴對方，并且要讓對方接受，這不是一件容易的事。”
總之，危機公關(guān)人員需要具備比一般公關(guān)人更高的應變能力、判斷能力和抗壓能力，并且有時也要能耐得住寂寞。有人曾經(jīng)把這個職業(yè)形容為“三夾板”———夾在公眾、媒體和老板、客戶之間，要能平衡、能合理滿足雙方的需求，的確不是一件簡單的事。
錢莉感嘆道：“雖然現(xiàn)在上海有不少學校都設(shè)立了專門的公共關(guān)系專業(yè)，但該專業(yè)出身的人，只有很少一部分能真正從事這個行業(yè)。做危機公關(guān)，門檻不低，不是在學校學幾年就能夠應付的。相反一些在媒體有過從業(yè)經(jīng)驗的人卻可以較快進入角色，因為他們對社會對媒體的狀況比較了解。”
引申篇
新聞發(fā)言人：在危機中凸顯魅力
新聞發(fā)言人實質(zhì)上是一種新聞發(fā)布制度，其職責是在一定時間內(nèi)就某一重大事件或時局問題，舉行新聞發(fā)布會或約見個別記者，發(fā)布有關(guān)新聞或者闡述組織的觀點、立場，并代表組織回答提問。據(jù)了解，我國最早的新聞發(fā)言人出現(xiàn)于1983年，時任外交部新聞司司長的錢其琛出現(xiàn)在外交部的記者招待會上。從此，新聞發(fā)言人頻頻進入了大眾的視線，外交部也成為了我國新聞發(fā)言人制度建立最早、最好的國家部委。2003年9月22日，國務院新聞辦啟動了全國范圍內(nèi)的新聞發(fā)言人培訓工作，政府新聞發(fā)言人制度建設(shè)開始邁出了堅實的步伐。
然而，由于我國企業(yè)新聞發(fā)言人制度剛剛起步，除了海爾、聯(lián)想等一些大型企業(yè)設(shè)立了新聞發(fā)言人之外，國內(nèi)企業(yè)普遍對新聞發(fā)言人缺乏深刻和全面的認識，而這一問題又在危機時刻被凸顯出來。企業(yè)沒有一個統(tǒng)一對外發(fā)布信息的人，導致記者不知道該向誰了解情況，這對溝通媒體而言是極為不利的。那么目前業(yè)內(nèi)這方面的情況到底如何呢？且隨記者去探個究竟。
無實名，有實位
據(jù)馬犁先生介紹，目前很多企業(yè)沒有設(shè)立專門的新聞發(fā)言人一職，但依據(jù)企業(yè)的性質(zhì)不同，大多有一個人在承擔著這份工作。“很多比較大的正規(guī)企業(yè)都由公關(guān)部負責人來擔任這項工作；有一些企業(yè)則由總經(jīng)理辦公室主任或外聯(lián)部負責對外發(fā)布信息；在以營銷為導向的公司，市場部總監(jiān)會擔當新聞發(fā)言人的角色；在遇到重大事件的時候，往往會由總裁助理出來發(fā)言。”
“公關(guān)公司一般不直接站出來替企業(yè)做新聞發(fā)言人，曾經(jīng)出現(xiàn)過，但很少。”馬犁先生這樣告訴記者，“公關(guān)公司應是在幕后工作的人，如果一個企業(yè)請公關(guān)公司來代他發(fā)言，會讓外界覺得公司是因為沒有人來應對，或者是不愿意面對目前的事件，態(tài)度不誠懇。”
危機之外，我還有用嗎？
新聞發(fā)言人只在危機的時候才發(fā)揮作用嗎？馬犁先生否定了這個說法。“比如在上市公司，會有專門領(lǐng)導證券的辦公室或者證券事務部負責面對投資人，向他們匯報日常情況、發(fā)布公告、解答投資者的疑問，這樣的職位其實就是一個新聞發(fā)言人。在大范圍里說新聞發(fā)言人，一個企業(yè)并不只一個，會因細致的分工不同而有變化。”
站在前沿的執(zhí)行者
“新聞發(fā)言人是站在前沿的那個執(zhí)行者。”錢莉女士用她的理解給新聞發(fā)言人這一職位作了一個概括性詮釋。
“企業(yè)在面對媒體的時候，如果設(shè)立了專門的新聞發(fā)言人，就會給人感覺企業(yè)很重視這件事，公眾對其在心理上會有一種接受感。”錢女士說。
馬犁表示：“目前的新聞發(fā)言人大多只停留在企業(yè)對外窗口這樣的位置上，事實上新聞發(fā)言人真正起到的作用應該是雙向的溝通———不僅要向媒體發(fā)布信息，還要能從媒體那里獲得信息；這樣有助于公關(guān)人員了解媒體想知道什么，從而間接地尋找到企業(yè)在公眾中的形象，進而幫助企業(yè)改進自己的宣傳策略。”
那么，一個優(yōu)秀的新聞發(fā)言人到底應該是什么樣的？
錢莉女士強調(diào)：“首先，看問題必須要有水準，要具有管理層的頭腦，自己說出的每一句話都應該是經(jīng)過考慮的，思維要迅速；同時，表達要清晰，要有高水平的語言表達能力；再次，還要有溝通技巧，怎么把話說好、說得婉轉(zhuǎn)，不是一出問題就拍桌子；第四，還要有親和力，有時一個人再有經(jīng)驗，但外表給人的觀感不夠誠懇或是親和力不足，在媒體面前就不容易留下好印象。”
馬犁先生也提出了4點要求：第一，要有工作經(jīng)驗，要對公關(guān)行業(yè)有全面、深刻的認識。第二，要了解媒體，這里的了解是指對媒體運作和各不同媒體價值觀的了如指掌，而不是和媒體中的某一個人很熟絡，只有這樣你才能快速反應出怎么去回答他的問題；同時要學習傳播學，知道什么是具有新聞價值的信息，才能對癥下藥。第三，要有良好的素質(zhì)，新聞發(fā)言人可以算是一個公眾人物，要去和公眾、媒體進行溝通，你的素質(zhì)代表了企業(yè)的水準。第四，要對你的企業(yè)有細致全面的了解。
對于眾多業(yè)內(nèi)人士關(guān)心的培訓問題，馬犁說：“上海目前有專門的新聞發(fā)言人培訓，比如復旦大學新聞學院，同時上海市公共關(guān)系協(xié)會也在組織相關(guān)培訓。”這對于想在公關(guān)行業(yè)大展拳腳、提升自己的職業(yè)人士來說，將會是一個很好的機會。
中國企業(yè)對于品牌管理的知識并不缺乏，相當多企業(yè)家本人就是一流的品牌專家，他們對于如何在中國這塊土壤上迅速建立品牌顯然要比那些傳播國外成熟品牌理論的跨國公司要有效得多，因此我們經(jīng)常會看到許多品牌奇跡，一個不知名的小企業(yè)突然一夜間成為家喻戶曉的著名品牌，沒準年底還能拿個十大什么品牌獎，一個全國性品牌就這樣誕生了。但同時我們又經(jīng)?？吹揭粋€全國十大品牌可以在一夜間遺臭萬年，成為媒體攻擊的對象，只因為某個危機處理不當而造成，例如三株就是一個典型例子。
將一個品牌的成功或失敗原因全部歸集到某一個原因是不合理的，其中可能最重要的一個因素就是中國大部分企業(yè)對于品牌的理解只是停留在品牌傳播階段，而對品牌的管理特別是戰(zhàn)略管理他們根本就沒有這個概念，從最近許多企業(yè)的危機管理中可以看到這個現(xiàn)象。品牌戰(zhàn)略管理有許多方面的特征，其中一個特征就是有體系化的品牌運作手段和途徑，這些手段和途徑中最難把握的就是品牌的危機管理。
正如我們經(jīng)常強調(diào)的，一個沒有經(jīng)過風浪的企業(yè)家稱不上是真正的企業(yè)家，一個沒有經(jīng)過波折的企業(yè)還不是真正的企業(yè)，一個沒有經(jīng)過危機的品牌談不上是著名的品牌。為什么？因為具備危機管理功能的品牌才有機會成長為基業(yè)長青的品牌，因此它才能有資格評為著名品牌，而中國企業(yè)無疑在這方面是弱者。
在2003年中國十大危機公關(guān)事項中，包括跨國公司在內(nèi)的十個企業(yè)對于危機處理的效果能夠稱得上是優(yōu)秀典型案例的真是可圈可點，原因并不是這些著名企業(yè)缺乏危機管理意識或能力，而是他們母國那套危機處理方法來到中國明顯有水土不服的現(xiàn)象，除了紅牛和索尼公司的危機事件從目前來看取得較好的效果之外，其它公司的危機處理都或多或少存在瑕癖，甚至導致品牌危機，因此我們?nèi)绻瞻峥鐕镜乃^危機公關(guān)處理藝術(shù)到中國是不明智的。相反本國企業(yè)對于中國市場的了解及高超的公關(guān)藝術(shù)卻在企業(yè)危機處理中達到良好的效果。例如最近在“阜陽劣質(zhì)奶粉”事件中因誤上“黑名單” 而成為此次事件中最大受害者的三鹿乳業(yè)，他們在危機處理中所采取的方法適合中國國情，所以起到較好的效果。
從品牌戰(zhàn)略管理的角度，品牌危機處理的要點主要做好以下幾個方面：
一、未雨綢繆，有備無患的危機管理意識
所謂危機，就是在正常情況下預計不到，而且往往是突然發(fā)生又對企業(yè)會造成嚴重影響的事件才可以稱得上是企業(yè)危機。企業(yè)危機有很多種，包括經(jīng)營危機、信用危機和品牌危機等等，本文主要指的是品牌危機。針對危機的出現(xiàn)，不同企業(yè)的應對方式和方法是顯示企業(yè)管理水平的重要標準，在企業(yè)正常運行過程中，企業(yè)品牌管理能力差別并不明顯，只有在危機中才可能顯示與眾不同的管理能力。因此，企業(yè)只有在日常管理過程中建立危機管理的程序，培訓公司主要管理人員應對危機的方法，培養(yǎng)消除危機的各種關(guān)系網(wǎng)絡，才是戰(zhàn)略品牌危機管理的核心。
二、速度就是生命，建立建全危機反應機制
在危機管理中，速度通常是決定危機能否消除甚至轉(zhuǎn)化機遇的關(guān)鍵，對于危機認識不足，或反映速度遲緩，都可以造成品牌危機上升到企業(yè)危機的可能，一般我們說，要盡一切可能將危機扼殺在搖籃之中，避免危機擴散，所以建立危機反應機制是檢驗品牌戰(zhàn)略管理是否健全的重要步驟。
三、態(tài)度決定一切，危機能否轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵
在品牌危機管理中，往往會涉及到主要三方面的關(guān)系，消費者、媒體和公眾，這三方面的立足點和關(guān)注點各有側(cè)重，但共同關(guān)注方面是企業(yè)的態(tài)度，這里所說的態(tài)度是指企業(yè)在危機事件中所采取的姿態(tài)和措施。在危機事件中，一開始消費者或受害者所關(guān)注的是自身利益，這時候企業(yè)如果不盡量采取措施使消費者滿意，或者說將危機事件淡化，轉(zhuǎn)移事件的關(guān)注點，可能消費者就會使事件升級，通常他們的關(guān)注點會轉(zhuǎn)移到事件之外，例如個人尊嚴甚至是國家民族尊嚴，那么事態(tài)就會越發(fā)嚴重。因此危機處理中對于危機本身的處理是很重要的，但另外從危機處理中所反映出來的公司形象或者說公司文化就是危機能否消除的核心。一味的應乘或推卸都是不可取的，讓各個群體感覺公司的態(tài)度是誠懇的，但又不能隨便降低公司的形象或者做出承諾，是一個公司危機公關(guān)水平的象征。
四、主動出擊，危機的反面是機遇
處理危機、解決危機是所有企業(yè)品牌危機管理必上的一課，但這只能說明企業(yè)能夠建立危機解決的途徑，并不能說企業(yè)擁有危機管理的能力，管理危機的根本在于企業(yè)能否轉(zhuǎn)化危機，使危機為企業(yè)所用，危機的反面是機遇，這是辯證的，也是高超的管理藝術(shù)。在企業(yè)危機中，一般是企業(yè)最受關(guān)注的時候，一方面企業(yè)如果不能及時解決危機，會導致企業(yè)生存危險，但僅僅是解決問題只是危機管理的第一步，轉(zhuǎn)化危機，主動牽引危機的關(guān)注點，到讓危機為企業(yè)品牌宣傳所用，這往往只是一步之遙。從這方面分析，三鹿乳業(yè)危機管理尚缺火候，他們對于解決危機的能力較好，而對于轉(zhuǎn)化危機卻缺乏遠見。
五、品牌文化，危機管理的杠桿
在危機處理中企業(yè)所顯示出來的綜合能力就是企業(yè)文化的體現(xiàn)，如何應對危機、消費者、公眾和媒體，這些都應該是企業(yè)文化的內(nèi)涵，特別是在危機與機遇轉(zhuǎn)化的辯證關(guān)系中，企業(yè)員工如何理解、處理和轉(zhuǎn)化危機，是考驗一家企業(yè)文化的難題。在危機管理中，危機通常是起源于外部，但結(jié)果卻取決于內(nèi)部。如果企業(yè)內(nèi)部在企業(yè)發(fā)生危機時不能同舟共濟，而是相互拆臺，打小算盤，那真正的危機是來自企業(yè)內(nèi)部。同時，如何傳播企業(yè)文化，是一個企業(yè)在危機管理中要時刻準備事情，企業(yè)文化對外就是品牌文化，而品牌文化就象是人的品格，如果我們認同一個人的品格，就算別人對這個人有一些抵毀之詞，我們也不會輕意相信。危機管理也是一樣，如果各界對企業(yè)的文化非常認同，就算真的危機形成，往往也能大事化小，小事化無。因此，危機管理的杠桿來自品牌的內(nèi)涵，文化才是支撐一個品牌長久不衰的理由。
中國大部分企業(yè)品牌形成的時間都很短，因此他們更多經(jīng)歷過的是品牌的成功，而對于品牌危機卻少有經(jīng)驗，而品牌戰(zhàn)略管理中，成功與危機基本是同時存在的，沒有經(jīng)歷過危機的品牌稱不上是成功的品牌。所以，品牌危機管理是中國企業(yè)品牌管理急需補上的一課。
葉芃（原名葉生），博士，現(xiàn)為香港經(jīng)盛國際集團有限公司執(zhí)行董事，經(jīng)盛國際管理咨詢(中國)公司常務副總經(jīng)理，香港企業(yè)文化協(xié)會常務理事，香港企業(yè)文化協(xié)會企業(yè)研究所副所長。曾擔任香港某上市公司首席代表，國內(nèi)多家大型企業(yè)集團總經(jīng)理、董事會秘書、企業(yè)文化負責人、投資銀行中心負責人，熟悉企業(yè)管理、投資銀行業(yè)務，對企業(yè)文化有特別的研究。
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淺談企業(yè)危機管理
微軟總裁比爾.蓋次總是告誡他的員工：我們的公司離破產(chǎn)永遠只差十二個月。如同在戰(zhàn)場上沒有常勝將軍一樣，在現(xiàn)代商場中也沒有永遠一帆風順的企業(yè)，任何一個企業(yè)都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象?！?br /> 《東方企業(yè)家》雜志有篇文章對企業(yè)危機是這么定義的：企業(yè)經(jīng)營活動的發(fā)生總是伴隨著企業(yè)與外部世界的交流以及內(nèi)部員工與股東間利益的調(diào)整行為。由于各種組織與組織之間、個體與個體之間、組織與個體之間的利益取向不同，從而不可避免地導致它們之間的各種利益沖突。當這些沖突發(fā)展到一定程度并對企業(yè)聲譽、經(jīng)營活動和內(nèi)部管理造成強大壓力和負面影響時，就演變成了企業(yè)危機。
從字面上看，“危機”中既包含“危”——危險和危難，也包含“機”——時機和機遇，危機的危險性和機遇性是同在的。中國的一句古語：“禍兮福所依、福兮禍所伏□，辨證地闡明了危機本質(zhì)的雙重性。危機的危險性不言而喻，危機的機遇性在于：首先，危機可以暴露企業(yè)的弊端，使企業(yè)能夠?qū)ΠY下藥，為進一步發(fā)展清除障礙；其次，企業(yè)在危機中往往會成為公眾關(guān)注的焦點，如果危機處理得當，可以比在常態(tài)下更為有效地提高企業(yè)的知名度和美譽度，是提升企業(yè)公眾形象的一次機遇。危機的危險性是固有的，而危機的機遇性必須基于企業(yè)成功的危機處理。
市場競爭越來越激烈、變數(shù)越來越多，企業(yè)所面臨的危機類型也越來越多。有的危機只是特定企業(yè)所特有的，有的危機卻困擾著很多企業(yè)。當前企業(yè)最經(jīng)常面臨的直接危機依次是人力資源危機、行業(yè)危機、產(chǎn)品和服務危機；非直接關(guān)聯(lián)性危機有媒體危機、工作事故危機、天災人禍危機、訴訟危機等?！?br /> ——人力資源危機。
請看兩則報導：2004年4月19日，所有的供應商都收到一封發(fā)自歐倍德中國區(qū)總部的傳真，通知其華東區(qū)采購中心10多名員工集體“離職”，歐倍德和這些供應商業(yè)務上的往來都將不再通過這些員工來完成。而據(jù)記者了解，華東區(qū)采購中心全部員工人數(shù)為20余人。而僅僅在45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，剛公布了其中國區(qū)總裁李鳳江被德國總部解職的消息，4月22日，上海歐倍德的中國總部里發(fā)生了激烈的人事沖撞。2003年春節(jié)過后，廣東華潤萬佳在原總經(jīng)理徐剛宣布辭職近百天以后，原人力資源部總經(jīng)理、原采購部助理總經(jīng)理、原廣州公司副總經(jīng)理、原華源萬佳的財務部副總經(jīng)理、原華東財務經(jīng)理相繼辭職，引起華潤萬佳內(nèi)部激烈的管理震蕩。
很明顯，以上兩個企業(yè)發(fā)生了人力資源危機，此種危機的重要程度應該排在首位，特別是企業(yè)中、高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。
——行業(yè)危機。
請看3月15日的一篇報導：從去年底開始，造紙原材料大幅漲價，最高漲幅超過5成，目前每噸紙漿價格已攀升到6000元。而大廠不敢隨便提價，部分小廠由于無法消化高價原材料，不得不限產(chǎn)或者轉(zhuǎn)向。成本不斷上漲，各大生產(chǎn)廠都有些吃不消，但幾大生產(chǎn)廠卻不敢提價。紙業(yè)人士都表示，雖然大家都想提價，但由于市場競爭激烈，提價可能喪失市場，誰也不敢冒這個風險。現(xiàn)在大廠只有硬挺著。大廠咬牙堅持不提價，一部分小廠自然無法提價，只好限產(chǎn)或者轉(zhuǎn)向。
可以看出造紙行業(yè)由原料資源危機引發(fā)了行業(yè)危機，其嚴重程度排在第二位。紙業(yè)專家郭永新的話切中要害：“這其實演繹了經(jīng)濟學的一個原理。市場經(jīng)濟的發(fā)展要經(jīng)歷自由競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷四個階段。目前，我國紙業(yè)正從自由競爭階段向壟斷競爭階段質(zhì)變。一些大型企業(yè)基本上在高利潤的紙種領(lǐng)域占據(jù)壟斷地位。而那些中小企業(yè)，尤其是小企業(yè)，只能在利潤不高的紙種上打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。一旦原料成本加大，那點利潤被擠占，則面臨虧損甚至死掉。其實壟斷競爭的殺傷力已經(jīng)在中國紙業(yè)市場釋放出來，表現(xiàn)為兩極分化加速，強者恒強，弱者最終被市場淘汰。”
——產(chǎn)品和服務危機。
2003年2月，南京的個別消費者發(fā)現(xiàn)自己購買的中電通信CECT928手機屏幕上竟出現(xiàn)一句問候語“Hello Chow”，翻譯意思是“你好，中國種的狗”，消費者隨即向新聞媒體反映。此事經(jīng)媒體曝光后，立刻掀起軒然大波。許多人認為這是對民族尊嚴的傷害，是對中國人的侮辱，眾多此手機的用戶欲向廠家討說法。
娃哈哈在中國兒童市場縱橫馳騁了18年，連續(xù)四年排名中國飲料企業(yè)第一名，一直以來雄居中國兒童飲料行業(yè)霸主的地位，在兒童飲料市場有著難以撼動的品牌地位和影響力。2002年8月，娃哈哈風聲水起地鼓噪宣傳上馬童裝，并宣稱要在2002年年底在全國的專賣店開到2000家，以增強娃哈哈童裝在國內(nèi)市場的競爭實力?？墒鞘袌鍪菤埧岬模粫H僅為了誰的豪言壯語就遂他的心愿。娃哈哈進軍童裝的第一炮并沒有打響，其專賣店最終只開設(shè)了800家，距離娃哈哈集團的最初戰(zhàn)略目標差了一大截。而且，更令娃哈哈集團的管理層感到沮喪的是，盡管他們隨后展開了一系列的賣點宣傳和市場公關(guān)活動，可是其“健康童裝”品牌對市場依舊未形成殺傷力，不但消費者漫不經(jīng)心，就連經(jīng)銷商也顯得有些三心二意。
產(chǎn)品和服務是企業(yè)的靈魂，當企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務危機時，如果處理不當，往往還會引發(fā)媒體危機、客戶危機、經(jīng)濟抵制、索賠、訴訟等諸多危機。如果處理得當，則有助于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、知名度和美譽度的進一步提升。
危機既可給企業(yè)帶來損失，也可以給企業(yè)帶來啟示和機遇。從危機中得到的教訓往往是深刻的，而從危機中獲得的經(jīng)驗也往往是非常寶貴的。危機過后，企業(yè)如果能夠吸取經(jīng)驗和教訓，從危機中發(fā)現(xiàn)自身弊端、看到自身應該改進的地方，采取措施為今后的發(fā)展掃除障礙，那么，危機就有可能成為企業(yè)的轉(zhuǎn)機。
本文的目的在于：危機的普遍存在性、隱蔽性決定了現(xiàn)代企業(yè)要想在商場中有最高的勝算，就必須具有居安思危、未雨綢繆的危機意識，必須充分考慮和重視企業(yè)的危機管理問題。
相危機管理：預警+補救
安然以及其他一些公司的例證表明在危機發(fā)生之前要保持足夠的警惕，這對企業(yè)危機管理能力的檢查至關(guān)重要。而當危機不可避免地發(fā)生以后，所要做的就是如何減少損失。《財經(jīng)時報》記者周悅
去年8月的一天，安然公司副總裁s·瓦特金斯在美國休斯頓的公司總部與總裁雷伊會面，警告說他們的公司可能會因財會丑聞而暴斃。當時，雷伊本可以采取特別行動防止破產(chǎn)，拯救安然數(shù)千員工的工作，比如，雷伊可以在8月底前讓值得信任、沒有污點的人接班，但缺乏危機管理意識的雷伊沒有這樣做，因此錯過了矯正可怕錯誤的最后時機，當年年底，這家美國第七大公司宣布破產(chǎn)，成為美國最大的公司災難。
相比之下，強生公司面對危機則采取了另外一種態(tài)度。當被氰化物污染的膠囊引發(fā)一系列死亡事件后，公司迅速回收了3100萬個膠囊，并重新設(shè)計包裝，通過各種媒介大做廣告，令公眾的不滿逐漸平息，公司不僅挽回了聲譽，還提高了在消費者心中的地位。
由此可見，錯誤的估算局勢，只能使危機惡化，而做好危機管理，則能收獲危機中潛在的成功機會。那么，企業(yè)應該如何進行危機管理呢?
未雨綢繆
“警惕性是首要的。大部分危機是可以避免的。”美國危機管理學院(ICM)Smith說。另一位危機管理專家斯蒂夫·芬科提出，應該建立定期的公司脆弱度分析檢查機制。“越來越多的顧客抱怨，可能就是危機的前兆；繁瑣的環(huán)境申報程序，可能意味著產(chǎn)品本身會危害環(huán)境和健康；設(shè)備維護不利，可能意味著未來的災難。經(jīng)常進行這樣的脆弱度檢查并了解最新情況，以便在問題發(fā)展成為危機之前得以發(fā)現(xiàn)和解決。脆弱度分析審查不僅有助于防止危機，避免對公司業(yè)務和公司利潤的不良影響，而且，還會使公司在未來變得更為強大。”斯蒂夫·芬科說。
脆弱度檢查小組由來自公司各部門的經(jīng)理組成：生產(chǎn)制造、維修、人力資源、銷售營銷，政府事務與政策、財務會計等等，他們能夠清楚地了解各自領(lǐng)域內(nèi)存在著的最大危險，并能用新的眼光看待其他部門。同時，企業(yè)也可以考慮聘請外部咨詢專家來指出公司存在的問題，因為他們不怕得罪人。脆弱度檢查小組的成員必須具有相當?shù)馁Y歷，有能力做出決策、分配資源并直接進行項目的實施。
斯蒂夫·芬科指出，公司必須關(guān)注那些逐步升級、引起局外人不必要關(guān)注、干擾正常經(jīng)營運作、危及公司領(lǐng)導人正面公眾形象或妨礙公司利潤的種種事件。脆弱度檢查小組可以利用凱利·塔克在英國《公共關(guān)系雜志》上發(fā)表的一些問題來預測事件的嚴重程度。這些問題是：必須與哪些短期、中期的競爭對手以及其他社會和政策要素作斗爭，預測一年以后市場條件和政冶、社會環(huán)境將有哪些變化?哪些因素會影響我們的經(jīng)營方式?有哪些特別事件的發(fā)生可能影響到我們維持和發(fā)展市場的能力?
如何檢驗企業(yè)的危機管理能力
對企業(yè)的危機管理能力的檢查至關(guān)重要，“它可以幫助領(lǐng)導人清楚企業(yè)的危機處理能力處在哪—個等級，從而找出差距以彌補不足。” Smith說?！ ?br /> 《哈佛管理》雜志最近提出了一些可供檢驗的問題：
1．如果在非辦公時間出現(xiàn)危機，公司有什么樣的內(nèi)部溝通系統(tǒng)?例如，如果我們星期天上午9:00遇到危機，需要多長時間，消息才會傳達到每一位相關(guān)責任人?
2．公司有什么樣的應急反應計劃?這項計劃最后一次更新是什么時候?以前有沒有使用過以確認它是否有效?它與公司其他的反應計劃能否匹配?
3.公司有什么內(nèi)部問題或者弱點一旦曝光后會對公司的經(jīng)營造成損害?如果某一個心懷不滿的員工或股東的訴訟案、政府調(diào)查或者新聞調(diào)查被公之于眾，公眾的反應將是如何?我們將如何做出解釋以降低事件對公司經(jīng)營和公司財務的影響?已經(jīng)采取了哪些措施來把問題發(fā)生的可能性降到最低?
4．如果出現(xiàn)危機，誰將是發(fā)言人?或者由誰去向大家溝通?如果發(fā)言人不在或者不適合這樣的場合，由誰替代?他們應對記者尖銳問題的能力如何?對他們的可信度和說服力，公司有多大的信心?在沒有危機的時候，誰是指定的發(fā)言人?
5．如果公司發(fā)生了危機，發(fā)言人應該向公眾溝通多少信息?由誰來決定溝通的內(nèi)容?決定的過程如何?由誰來決定?
6．公司如何跟管理隊伍和員工溝通，使他們首先從公司內(nèi)部而不是從新聞媒體或者客戶等外部渠道
獲得公司消息?公司的顧客、供應商和其他重要聽眾如何溝通?公司應該如何做?用多長時間去做?
7．公司的競爭對手在過去幾年有什么危機被“曝光”?他們是如何處理危機的?用了多少時間?到目前為止，他們?yōu)榇烁冻隽硕嗌俪杀?、業(yè)務損失了多少?他們被起訴和政府調(diào)查的前景如何?甩掉這樣的麻煩用了多長時間?如果事情發(fā)生在貴公司，貴公司會怎么做?從他們的經(jīng)歷中，你學到了什么?
應對危機的五個步驟
“當危機不可避免地發(fā)生后，所要做的就是如何減少損失。”普樂普(上海)公司總經(jīng)理萬福麒(John D．Van Fleet)說。萬福麒提出了應對危機的五個步驟：
第一，迅速反應。危機一旦爆發(fā)，往往伴隨著行政部門和新聞媒體的介入，此時企業(yè)必然處在外界的一片指責聲中，按兵不動或采取鴕鳥政策都是大忌，惟一的辦法是由發(fā)言人以最短時間發(fā)表坦誠的聲明，承諾將迅速對危機進行處理，并及時對外通報。此時企業(yè)必須認識到，只有誠懇的態(tài)度才是挽救企業(yè)的唯一途徑，傲慢無禮或推諉責任只能招致外界的更大反感，至于事件的真相到底如何，應在隨后進行調(diào)查。
第二，說真話，趕快說。在危機管理時必須注意，一定要在被“揭發(fā)”之前之前把企業(yè)所掌握的真相老老實實地公之于眾，也就是要“說真話，趕快說”。固為一旦外界通過別種手段了解到某些事實真相，將會使企業(yè)陷于非常不利的局面。
三菱汽車頻發(fā)的事故引起輿論警覺后，又爆出該公司23年來蓄意隱瞞客戶投訴的消息，結(jié)果三菱被迫在全球范圍內(nèi)召回近百萬輛問題汽車。在蒙受巨大經(jīng)濟損失的同時，也失去了消費者的信任，而這種損失無法用金錢估算。
第三，危機處理小組全面介入。在進行坦率表態(tài)后，企業(yè)應立即責成危機處理小組全面細致地調(diào)查事件的前因后果。時間和公開化仍是此階段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布調(diào)查的進展情況。
第四，邀請第三方協(xié)助調(diào)查。在危機處理小組全面介入后，最好邀請公證機構(gòu)或權(quán)威人士輔助調(diào)查，以贏取公眾信任。事實證明，在很多情況下，權(quán)威的介入將對危機處理起決定性作用。雀巢公司的“奶粉風波”惡化后，成立了一個由10人組成的專門小組，監(jiān)督該公司執(zhí)行世界衛(wèi)生組織規(guī)定的情況。這些人中有著名醫(yī)學家、教授、公眾領(lǐng)袖乃至國際政策專家。此舉大大加強了公司在大眾心中的可信性。
第五，做好善后工作，盡快挽回聲譽。企業(yè)發(fā)生了事故，必須承擔起相應的責任。去年福特為凡士通(Firestone)的問題輪胎名聲大受影響。為挽回損失，公司耗資350萬美元在全美200多家知名網(wǎng)坫上刊登了一則告示：“有關(guān)凡士通輪胎一事，請點擊福特的正式新聞主頁。”主頁上介紹了更換輪胎的地址、公司新聞公報以及聯(lián)系方式。福特這則廣告所傳達的信息是：請相信我們的努力，一切問題都可以得到解決。調(diào)查顯示，廣告刊出后的頭7天，點擊數(shù)達到5000萬次。雖然福特因輪胎事件聲譽受損，但隨后進行的大規(guī)模的廣告活動至少證明它是一家負責任的企業(yè)。
第六，從危機中獲利。危機管理的最后一個階段其實就是總結(jié)經(jīng)驗教訓。如果一個公司在危機管理的前五個階段處理得完美無缺(也就是說，沒有莫名其妙地將危機搞得更糟)的話，第六個階段就可以提供—個至少能彌補部分損失和糾正混亂的機會。
“其實，公眾對商業(yè)企業(yè)的預期并不高，以至于公司在做一件本應當做的事時，卻可能受到熱情洋溢的稱贊。“萬福麒說?！ ?nbsp;
尋找轉(zhuǎn)危為安之道
“企業(yè)無法避免隨時都可能發(fā)生的危機，因此，企業(yè)應該非常重視危機管理，應該將其上升到戰(zhàn)略高度來考慮。”中國環(huán)球公共關(guān)系公司副總經(jīng)理田曄女士在接受《財經(jīng)時報》記者采訪時，這樣表達了企業(yè)或組織危機傳播管理的重要性?！ ?br /> 《財經(jīng)時報》：請你簡單介紹一下什么是企業(yè)的危機管理。
田曄：所謂“危機”是指那些突然發(fā)生的、危及生命財產(chǎn)的重大事件。這些危機不僅給組織造成了人財物的損失，而且會嚴重損壞組織形象，使組織陷入困境。它分為很多級別，從最簡單的消費者投訴到對內(nèi)對外都造成重大影響的公司丑聞，都屬于“企業(yè)危機”的范疇。
企業(yè)的危機管理嚴格意義上是危機的傳播管理，也就是企業(yè)在危急發(fā)生前、發(fā)生的過程當中以及發(fā)生后的恢復期進行有效的信息溝通，以減少企業(yè)的損失。危機管理雖然不能簡單地說能給企業(yè)帶來多大利潤，但有效的危機傳播管理都能使企業(yè)減少損失?！ ?br /> 《財經(jīng)時報》：有人把危機預防作為危機管理的第一階段，你認為怎樣才能有效地預防危機的發(fā)生?
田曄：危機發(fā)生前的準備極為重要。為此，建立一套規(guī)范、全面的危機管理預警系統(tǒng)是必要的。
首先，組建企業(yè)內(nèi)部危機管理小組。危機管理小組的成員應盡可能選擇熟知企業(yè)和本行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、有較高職位的管理人員和專業(yè)人員參加。他們應具有富于創(chuàng)新，善于溝通、嚴謹細致、處亂不驚、具有親和力等素質(zhì)，以便于通覽全局、迅速作出決策。
其次，強化危機意識。
危機就像死亡或納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機做好準備，比如行動計劃、通訊計劃、消防演練及建立重要關(guān)系等。
第三，預先制定科學而周密的危機應變計劃，為保證危機處理計劃的全面性和客觀性，可聘請專業(yè)公關(guān)公司來主持或協(xié)同編撰。
第四，進行危機管理的模擬訓練。 企業(yè)應根據(jù)危機應變計劃進行定期的模擬訓練。模擬訓練應包括心理訓練、危機處理知識培訓和危機處理基本功的演練等問答。
第五，把工作做在平時。運用公關(guān)手段有效建立和維系與媒體、政府、消費者以及普通公眾的關(guān)系，以獲得更多的支持者?！ ?br /> 《財經(jīng)時報》：在危機發(fā)生后企業(yè)應該如何應對才能將損失降到最低?
田曄：第一，企業(yè)在遇到危機時，要立即調(diào)查情況、制定計劃以控制事態(tài)的發(fā)展。在危機處理時，首先應組織有關(guān)人員，尤其是專家參與，成立危機處理小組，對危機的狀況做一個全面的分析：危機產(chǎn)生的原因是什么?發(fā)展狀況及趨勢如何?受影響的公眾有哪些?誰是危機的直接受害者、間接受害者和潛在受影響者?具體受影響的程度如何?他們可能希望通過什么方式予以解決?危機信息對外擴散的發(fā)布渠道和范圍是怎樣的?這些問題必須弄清楚，因為這將是企業(yè)采取補救措施的直接依據(jù)。在找到這些依據(jù)之后，就可以根據(jù)這些依據(jù)來制定相應的對策。
第二，把握主動權(quán)，積極溝通，有效管理信息的進與出。危機的屬性就是公開性，危機處理可以說就是危機溝通。在傳播與溝通中，企業(yè)一定要掌握報道的主動權(quán)，以企業(yè)為第一消息發(fā)布源，及時安排準確的信息披露，以進行有效的輿論引導，避免媒體的進—步炒作。
第三，在某些特殊的危機處理中，企業(yè)與公眾的看法不—致難以調(diào)解時，必須靠權(quán)威發(fā)表意見。企業(yè)要善于借助公證性和權(quán)威性的機構(gòu)來幫助解決危機。
第四，做好善后處理工作。企業(yè)出現(xiàn)危機時，特別是出現(xiàn)重大責任事故，導致社會公眾利益受損時，企業(yè)必須承擔起責任，給予公眾一定的精神補償和物質(zhì)補償。在進行善后處理工作的過程中，企業(yè)也必須做到一個“誠”字。
一個優(yōu)秀的企業(yè)越是在危機的時刻，就越能顯示出它的綜合實力和整體素質(zhì)。一個成熟的、健康的企業(yè)與其他企業(yè)的區(qū)別就在于此。
《財經(jīng)時報》：你認為在各類危機中，最棘手、最不易處理的危機是什么?
田曄：我認為是企業(yè)的信任危機。任何一種危機最后都會引發(fā)公眾對企業(yè)信任程度的下降。企業(yè)一旦喪失了公眾的信任．沒有了信譽，那么它的日子也就不會太長久，信譽是企業(yè)的生命。
