一家在中國(guó)乳制品行業(yè)位列三甲的企業(yè)，在管理上孜孜以求，請(qǐng)過(guò)麥肯錫規(guī)劃其戰(zhàn)略管理，請(qǐng)過(guò)普華永道做ERP，號(hào)稱學(xué)習(xí)型企業(yè)。但是，當(dāng)危機(jī)到來(lái)時(shí)，盡管這家企業(yè)萬(wàn)分重視，面對(duì)危機(jī)卻如同面對(duì)刺猬，不知如何下手解決，最終聽(tīng)任危機(jī)蔓延。
這，難道不是企業(yè)的悲哀嗎？
誠(chéng)然,如果企業(yè)故意投機(jī)取巧、肆意欺騙，在產(chǎn)品質(zhì)量等方面不顧消費(fèi)者、公眾的利益，媒體應(yīng)該擔(dān)當(dāng)社會(huì)的良知和公正的代表，給予徹底曝光。
應(yīng)該看到，近年來(lái)，“企業(yè)局部問(wèn)題”一旦被媒體抓住，普通大眾的慣性思維是“觀一葉而知秋”，企業(yè)多年積累的人脈、口碑、消費(fèi)群體就會(huì)迅速土崩瓦解、化為烏有。
由于國(guó)內(nèi)的品牌大多數(shù)還沒(méi)有擁有抵御危機(jī)的穩(wěn)固的“馬奇諾防線”，公司一旦遭受到來(lái)自社會(huì)公眾的質(zhì)疑，，就會(huì)因?yàn)椴还獠实囊稽c(diǎn)被全面否定，甚至本身優(yōu)秀的東西也黯然失色。
中國(guó)企業(yè)需要中國(guó)特色的危機(jī)管理解決方案，它必須是具有鮮明的中國(guó)特色的解決方式。我們有這樣的責(zé)任：當(dāng)企業(yè)踏向危機(jī)的懸崖時(shí)，我們?nèi)リP(guān)注企業(yè)，幫助企業(yè)，挽救企業(yè)。
國(guó)外危機(jī)管理早已有章可循,相信大家對(duì)美國(guó)強(qiáng)生公司泰諾藥片中毒事件、比利時(shí)和法國(guó)可口可樂(lè)中毒等事件都耳熟能詳了,他們的做法是,調(diào)查事件,確立態(tài)度,著手行動(dòng),其過(guò)程與決策是理性的。而中國(guó)的企業(yè)危機(jī)管理與國(guó)外最大的區(qū)別是感性與理性結(jié)合,即確定策略,著手調(diào)查,贏得公眾。如果尋求理性,向國(guó)外學(xué)習(xí),先調(diào)查事件,后拿出策略,而危機(jī)的報(bào)道被無(wú)數(shù)的媒體、公眾傳播,那么企業(yè)已經(jīng)處于風(fēng)雨飄搖之中了。所以在中國(guó)的特定環(huán)境下,企業(yè)危機(jī)管理與國(guó)外有著天壤之別，其策略與行動(dòng)必須先行。
毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)危機(jī)管理的策略與執(zhí)行力同樣重要。沒(méi)有正確的策略，危機(jī)將朝著擴(kuò)大及惡化的趨勢(shì)發(fā)展；而沒(méi)有強(qiáng)大的執(zhí)行力，最后的效果只不過(guò)是一句空話。
危機(jī)管理的9+1策略，希望揭開(kāi)一個(gè)“蓋子”,引起業(yè)界更深的探討與關(guān)注。由于這些規(guī)律來(lái)源于實(shí)踐，又應(yīng)用于實(shí)踐。相信只要靈活而創(chuàng)造性地應(yīng)用，必將贏得機(jī)會(huì)、贏得主動(dòng)權(quán)，也將贏得有效而相對(duì)滿意的結(jié)果。
英國(guó)皇家博物館，收藏著一條船，這條船自從下水后，138次遭遇冰山，116次觸礁，27次被風(fēng)暴折斷桅桿，13次起火。但它卻一直沒(méi)有沉沒(méi)。沒(méi)有不犯錯(cuò)誤的企業(yè)，沒(méi)有不受傷的船，但只要勇于拼搏，善于應(yīng)對(duì)危機(jī)，一個(gè)企業(yè)就是一條永不沉沒(méi)的船。
解決危機(jī)其實(shí)是用心體味出來(lái)的藝術(shù)，掌握這一藝術(shù)，也許會(huì)幫助企業(yè)從危機(jī)的泥沼走向一片新的燦爛的前程。
