MBO——字面翻譯為管理層收購,在一些人眼里,一度成為”國有資產(chǎn)被侵吞”的代名詞。
2001年,香港中文大學(xué)教授郎咸平以“炮轟”德隆揚名股市。2004年，“郎”又來了，他以授課人的身份出現(xiàn)在復(fù)旦大學(xué)總裁高級研修班上,不過將槍口對準新目標,發(fā)動三大戰(zhàn)役,響徹大陸。這三大戰(zhàn)役通常被人們稱為:三叩TCL、四問海爾、七敲格林柯爾,其他國有企業(yè)也未能幸免被指摘。.
“郎殺手”所過之處，上市公司老板心驚肉跳，股市因“郎旋風(fēng)”再掀波瀾。
那一段日子，郎炮轟了國內(nèi)數(shù)家上市公司后引起了連鎖反應(yīng)：股民的情緒都調(diào)動了起來，網(wǎng)絡(luò)上的評論大多以負面為多,以謾罵居多，MBO專題簡直就是一個泄情口，貼子鋪天蓋地，甭管郎教授的分析是否完全準確，傾向是一邊倒:大罵國有企業(yè)的老總。
不妨回顧一下這些網(wǎng)上比較有代表性的貼子：
西風(fēng)廋馬:少數(shù)人以產(chǎn)權(quán)改革之名，行掠奪國家財富之實，侵害多數(shù)人利益。郎咸平現(xiàn)象，既是他橫刀立馬、###西撞引起天下大嘩的現(xiàn)象，也是他的這一不安分所暴露出來的中國經(jīng)濟和社會現(xiàn)象。
江湖非我愿:像郎這樣有獨立思想的經(jīng)濟學(xué)家越來越少:TCL集團整體上市，總共融資額達到25億元，TCL集團董事長李東生持有的股權(quán)，按照發(fā)行價，李東生身價達到億多元，成為TCL改制的最大受益者。TCL2003年的財務(wù)指標矛盾重重。回首TCL的歷程就會發(fā)現(xiàn)，這實際是一個國有股權(quán)稀釋的過程，進一步說，是以股權(quán)激勵為招牌，以證券市場為渠道，使國有資產(chǎn)逐步流向個人的過程，也是TCL的管理層獲取國有資產(chǎn)的過程。中國的經(jīng)濟學(xué)家,你們真的沒發(fā)現(xiàn),還是假裝弱智?
云流水: “上帝關(guān)上一扇門，同時也會打開一扇窗。”
溫柔一刀：我真為中國的所謂的“經(jīng)濟學(xué)家”悲哀，當初郎教授以一個經(jīng)濟學(xué)家的專業(yè)判斷力和學(xué)者的道德良心發(fā)表觀點，卻受到國內(nèi)一些所謂經(jīng)濟學(xué)家的抨擊，這是中國的悲哀，更是中國經(jīng)濟學(xué)界的悲哀！
……
概括起來，貼子有罵郎教授的，有罵國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的。但是以后者居多。
而以公正中立立身的財經(jīng)媒體，則絕大多數(shù)呈現(xiàn)一邊倒的傾向，情緒化不時顯露出來，當然傾向是隱含在報道中的，只不過比前幾年來得隱蔽。郎在公眾輿論中占了絕對的上風(fēng)。
Z公司也是一家銷售近百億的上市公司,在遭遇郎教授的質(zhì)疑后，感到壓力很大。
公司高層與市場部的負責(zé)人參加了MBO危機聯(lián)席分析會。Z公司最大的優(yōu)點是，老板并不直接下結(jié)論，喜歡聽專家的建議，而且不插手他們的執(zhí)行!
會議聽取了負責(zé)該公司危機管理咨詢的王先生的意見：
目前，MBO雖然是熱點，但是MBO危機是品牌形象的危機，不是公司產(chǎn)品質(zhì)量的危機，不是致命的。
擺在公司面前有四條路：
一、 沉默，在下面馬不停蹄地行動，但是絕不回應(yīng)。
二、 過一階段主動與郎教授溝通，與媒體溝通，呼吁信息對稱，解釋郎教授掌握的信息有限，希望有對等的機會發(fā)言。
三、 硬碰硬，直接開戰(zhàn)，起訴郎教授。
四、 引導(dǎo)輿論，從現(xiàn)在起，與媒體溝通，多關(guān)心企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的最新發(fā)展，表現(xiàn)國企改革的決心。所謂不以是非論
英雄,而以成敗論英雄。
顯然第四條路沒有公眾感興趣，沒有媒體感興趣。
第二、第三條路，側(cè)面回應(yīng)則引起媒體的側(cè)面關(guān)注，正面回應(yīng)則引起媒體的正面關(guān)注。媒體最感興趣回應(yīng)，媒體可以看熱鬧，幫腔打口水仗，但這對企業(yè)來說是危險的，都堅決不可取。
“我們只能選擇沉默，因為如果我們說話了，對抗的是一個大眾化的情緒，代表大多數(shù)人的情緒。”王先生在全面分析之后，提出了策略建議。
“我們絕對不能在網(wǎng)絡(luò)媒體上或者報紙上發(fā)表聲明，發(fā)聲明就會引起媒體追蹤，那影響就會一邊倒，企業(yè)就成了這幾天媒體的關(guān)注中心。所以新聞發(fā)言人不適合出來講話。”
“沉默不表示我們不工作，我們可以兩條腿走路，先爭取網(wǎng)站不放大這一新聞，因為網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在就是‘秒新聞’，比任何媒體影響力、殺傷力都大，多放一秒鐘，就會有幾十萬人看到。”
“網(wǎng)站還是個新聞?wù)系牡胤?，那些主編一旦高興，覺得此事非常重要，他給你做個專題，到那時，影響力就被擴大百倍，不良影響的消除就更難了！”
“另一條腿是爭取財經(jīng)媒體記者的幫助，平面媒體不跟風(fēng)，不寫稿子，網(wǎng)站沒有采訪權(quán)，就沒有最新內(nèi)容可以轉(zhuǎn)載，沒有連續(xù)報道，效果就微乎其微。你想啊，郎教授一天炮轟好多家企業(yè)，誰會在意咱一家呢！”
Z公司老板當即拍板：沉默策略正確,就按照王先生的意見去做！
此后，Z公司面對媒體的無數(shù)次電話，無數(shù)次采訪，始終保持沉默，沒有接受采訪，媒體也無法作連續(xù)報道。
對這一事件，公司上下沒有一個人出來講話的，新聞發(fā)言人、老板也都躲避了記者的電話。
沉默的決心貫徹到公司的各個層級，終于隨著關(guān)注焦點的轉(zhuǎn)移，Z公司被人們淡忘了。
而那個愛說話的格林柯爾公司就慘了。與沉默相反的是“越辯越火”，大火由此迅速燒向企業(yè)無法預(yù)期無法控制的局面，其進程與策略選擇是：
2004年8月9日，郎咸平公布,他和他的學(xué)生經(jīng)過3個月的研究后發(fā)現(xiàn)，顧雛軍先后收購了科龍、美菱、亞星客車以及ST襄軸等四家公司,號稱投資41億元，但實際只投入3億多元。期間顧雛軍采取了多種手法巧取豪奪，郎咸平將顧雛軍的巧取豪奪歸納為“七大板斧”——安營扎寨、乘虛而入、反客為主、投桃報李、洗個大澡、相貌迎人以及借雞生蛋。
郎咸平分析,顧雛軍收購四家公司時，均以公司大幅度虧損為由，壓低收購價格。實際上，這些公司的大幅虧損都是顧雛軍一手制造的。顧雛軍在完成收購前，一般會提前進駐被收購企業(yè)，擔(dān)任董事長。公司的大幅虧損報告都是在他任董事長之時出臺的。
比如，2002年5月，顧雛軍完成對科龍的收購，但早在2001年11月左右,顧雛軍就擔(dān)任了科龍的董事長，在收購美菱、亞星、ST襄軸時，出現(xiàn)了同樣的情況。
顧雛軍制造虧損的手法就是大幅提高企業(yè)運營費用。以收購科龍為例，科龍此前的運營費用為其營業(yè)額的10％左右，顧雛軍當上董事長后就將其提高到20％。這些企業(yè)的利潤率一般不過5％，大幅提高費用必然導(dǎo)致巨幅虧損。
在完成收購后,顧雛軍又將科龍的運營費用比例降到零,制造接手后即大幅扭虧的假相，強化了外界眼中的“民企神話”。
2004年8月10日，格林柯爾公關(guān)部作出回應(yīng)，將以企業(yè)名義給郎教授發(fā)出律師函，并計劃在香港起訴郎咸平。
8月14日，郎咸平接到由顧雛軍委托的香港齊伯禮律師行的律師函，指出經(jīng)《東方早報》、《香港商報》刊出的郎咸平演講摘要文章對顧雛軍造成了毀謗。而且有些評論攻擊了顧雛軍個人的品格、名譽和性格。顧雛軍通過律師函向?qū)Ψ教岢觯谝?，郎咸平需要詳細書面匯報，有關(guān)媒體的報道是否正確地記錄了自己的演講。第二，如果媒體沒有正確地記錄演講內(nèi)容，那么郎咸平需要：要求《東方早報》、《香港商報》和有關(guān)網(wǎng)站拿掉該文，并發(fā)表更正以及道歉，還要提供這些行動的證據(jù)給顧雛軍。第三，給顧雛軍一份郎的演講稿件。
2004年8月16日，郎咸平針對格林柯爾公司發(fā)出的律師函在北京召開新聞發(fā)布會反擊顧和顧所在的公司。8月25日后，戰(zhàn)事擴大到更多領(lǐng)域，引發(fā)中國經(jīng)濟學(xué)界多年沒有的學(xué)術(shù)大討論：國有資產(chǎn)流失何等嚴重。
10月21日，科龍在北京華僑大廈二層舉行了“科龍20年發(fā)展與中國企業(yè)改革路徑”研討會。研討會人員陣容強大，會上大家一致同意的核心文件是《科龍20年發(fā)展經(jīng)驗與中國企業(yè)改革路徑》。根據(jù)這份文件，顧雛軍的并購行為是和“中國企業(yè)改革路徑”完全一致的，換言之，就是顧雛軍的所作所為代表了“中國企業(yè)改革路徑”。
12月12日，2004年中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上，北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張維迎暗批郎咸平,稱“要善待企業(yè)家”。張維迎的觀點引起網(wǎng)友狂批。支持顧雛軍的專家學(xué)者被批“為無良企業(yè)家抬轎子、吹喇叭”，“吃人家的嘴軟，拿人家的手短”。
……
格林柯爾選擇沉默的反面，想挽回影響，結(jié)果把自己的總裁也給搭進去了。
在這一形勢下，沉默是金，唯有沉默價值千金。
