這是一個在幾乎所有階段都徹底失敗的典型案例，最終導致其在華業(yè)務遭到毀滅性打擊。
第一階段：避免（完全失敗）
問題： 上海福喜作為麥當勞、肯德基等大型快餐品牌的核心供應商，其企業(yè)文化和管理層縱容甚至指令系統(tǒng)性造假。使用過期、變質肉類原料并篡改生產日期，是明知故犯的違法行為。
結果： 危機的根源不是意外，而是主動的、制度性的作惡。預防機制完全失靈。
第二階段：準備（形同虛設）
問題： 作為擁有百年歷史的國際集團，福喜必然有成文的食品安全和質量管控流程。然而，這些制度在內部被公然、長期地繞過和踐踏。其危機預案在真實的違法行為面前毫無意義。
結果： 當暗訪記者曝光時，公司毫無招架之力。
第三階段：確認（災難性回應）
實踐： 事件被曝光后，福喜的初始回應是蒼白的否認和試圖掩蓋。其母公司OSI集團首席執(zhí)行官在新聞發(fā)布會上鞠躬道歉，但為時已晚。
問題： 在鐵證如山的視頻面前，任何否認和遲緩的確認都是火上澆油。它徹底摧毀了監(jiān)管機構、客戶和公眾對其的最后一絲信任。
第四階段：控制（完全失控）
實踐： 危機爆發(fā)后，中國政府監(jiān)管部門立即介入，查封工廠，責令所有下游餐飲企業(yè)停止使用并封存所有福喜產品。
分析： 危機的控制權已完全從福喜手中轉移到政府和憤怒的市場手中。其整個中國供應鏈瞬間停擺，控制階段的目標（止損）徹底失敗，損失呈指數級擴大。
第五階段：解決（代價慘重）
實踐：
法律制裁： 公司被吊銷食品生產許可證，多名高管被判刑。
業(yè)務重組： 上海福喜工廠關閉，OSI集團在中國業(yè)務被迫重組，不得不以全新的品牌和公司實體（如“歐喜投資”）重新開始，但市場份額已喪失殆盡。
客戶流失： 幾乎所有核心客戶（如麥當勞、肯德基）均終止合作，轉向其他供應商。
分析： 這是通過“毀滅性”的方式解決了危機——即原有業(yè)務實體和模式的死亡。
第六階段：獲利（教訓慘痛）
實踐與反思： 福喜事件成為了全球食品安全和供應鏈管理的反面教材。它的“獲利”體現在為整個行業(yè)敲響了警鐘：
對品牌方（麥當勞等）： 必須加強對供應鏈的深度管理和飛行檢查，不能盲目信任供應商的資質和歷史。
對監(jiān)管機構： 推動了更嚴格的食品安全法和監(jiān)管措施的出臺。
對所有企業(yè)： 證明了“企業(yè)文化”和“商業(yè)倫理”是危機管理最根本的基石。一旦這個基石腐爛，任何管理模型都無從談起。
結論： 通過這兩個案例可以看出，“六階段模型”的有效性高度依賴于組織在 第三階段（確認） 的判斷力。特斯拉雖然失誤，但其核心技術和產品力尚存，給了它補救的機會；而福喜則是在第一階段就從根本上腐爛，導致后續(xù)所有環(huán)節(jié)的崩塌，最終萬劫不復。這再次印證了 “危機避免”是成本最低、最核心的環(huán)節(jié)。
文章來源：一夜紅傳媒（m.shfys.cn）
